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“Uma imagem vale mais do que mil palavras”

E em gerenciamento de projetos não poderia ser diferente. É comum utilizarmos sinalizador de semáforo para indicar o status dos projetos: a luz verde representa que algo está indo bem; a amarela indica atenção; e a vermelha – bem, a vermelha poderia ser descrita como um problema, mas, muito mais do que um problema, é um pedido de ajuda.

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O Termo Melancia Atômica, titulo do livro “Controle de Projetos com Métricas”, questiona a confiabilidade de indicadores de desempenho baseado em métricas demasiadamente puristas ou imprecisas. Uma melancia se parece verde por fora, mas é vermelha por dentro. Tal como ela, as melancias atômicas de projetos são indicadores de desempenho que deveriam sinalizar por problemas e pedir ajuda, mas não o fazem.

Associado ao destaque crescente que as Áreas predominantemente humanas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos têm recebido de autores e pesquisadores, como Stakeholders e Comunicação, por exemplo, Custo e Prazo ainda prevalecem no topo das atenções de grande parte dos Patrocinadores e Clientes. Sob esse paradigma temos visto desde propostas de métricas qualitativas embrionárias e imprecisas, até buscas obstinadas por precisão na aferição de indicadores matemáticos.

A experiência demonstra que ambos são insuficientes, a receita de empregar esforço para traduzir em métricas as informações qualitativas e o preciosismo no calculo de indicadores matemáticos nem sempre colaboram com o sucesso, e muitas vezes, ao contrário, atrapalham o desempenho do projeto.

Navegar em um grande barco por águas calmas exige menos concentração e é mais cômodo para a tripulação, mas mesmo sobre águas aparentemente calmas, um problema inesperado como um iceberg pode causar sérios problemas.

Daí entra o alerta, a luz vermelha, o sinal que interrompe a calmaria e chama a atenção para algum fato. Emitir sinal vermelho é indispensável em comunidades com foco em resultado, a luz vermelha é uma aliada do projeto. O verde é a cor com o maior contraste sobre o vermelho e, em sinais de alerta, ela indica exatamente o contrário. Sinal verde é sinal de falta de problema e conformidade com a situação. O relatório com sinais verdes indica que tudo esta indo bem, e gera muito mais conforto do que oportunidades de melhoria. O verde é o mais perigoso alerta que podemos emitir para um projeto! 

O que é mais perigoso no transito, por exemplo, um sinal vermelho ou verde fora de hora? Qual deles pode causar o maior impacto?

O aumento da precisão sobre um desvio de Prazo e Custo, apesar de muito bem vindo, não incrementa relevância na interpretação do sucesso do projeto, ou pelo menos não como a combinação destes indicadores com a analise de outras áreas de desempenho é capaz de fazer.

A relação entre Escopo, Prazo e Custo possibilitou entendermos a restrição existente entre as áreas de conhecimento e abriu caminho para medirmos o desempenho de Custo e Prazo através do avanço físico do Escopo. O Escopo não só é capaz de sensibilizar todo o projeto, mas também suas restrições com outras Áreas podem contribuir para o avanço das melhores práticas de Monitoramento e Controle dos projetos.

Uma destas restrições importantes ocorre entre o Escopo, Recursos Humanos e Aquisições. Não há como alterar um sem afetar os parâmetros do outro, assim como Escopo, Prazo e Custo. Não possível também alterar Recursos Humanos e Aquisições sem alterar o Prazo ou o Custo de um projeto, e essa interação é uma restrição entre cinco áreas de conhecimento, a chamada restrição quíntupla que abre caminho para aplicação de 2 novas métricas, o Índice de Recursos Humanos, IDRH e o Índice de Aquisições, IDA.

Sabemos que Recursos Humanos e Aquisições impactam diretamente sobre o Prazo e o Custo. O que dizer de um determinado projeto com IDCusto de 110%, mas com IDAquisições menor que 99%? Isso seria mais relevante do que aprimorar o IDCusto para 109,55%  ao invés de 110%?. A resposta é que; Dependendo da métrica utilizada para calcular o IDAquisições, pode-se disse que, neste caso onde o IDA é inferior a 99% e o IDC 110%, as Aquisições estão penalizando o Custo do projeto, e não importa se o IDCusto é 109,55% ou 110%, o fato que graças ao IDAquisições percebemos que existe um trabalho a ser feito, algo que pode ser melhorado e quando bem elaborado a equação do IDA pode indicar se o problema esta no desperdício ou na negociação, por exemplo. O IDAquisições é uma ferramenta para interpretarmos o IDCusto, abri-lo ao meio e verificarmos se é tão verde ou vermelho quanto parece.

Outra forma de explorarmos a Restrição Quíntupla é testar seu resultado do IDPrazo, medido por analise de valor agregado, cruzando suas informações com o IDRH, por exemplo. Ao invés de medir o avanço do Escopo vamos propor uma analise nos Recursos Humanos e ver o que ele tem a nos disser sobre o Prazo do projeto. Imaginem um projeto onde estava previsto a utilização de 1.000 Horas de Pintores, qual seria o IDPrazo esperado para esse projeto se na verdade tivermos empregado apenas 800 Horas de Pintores?. A resposta é; IDPrazo Esperado igual à 80%. 

Supondo porem, que neste mesmo exemplo acima o IDPrazo Real medido pela analise de valor agregado tradicional seja de 100%. Qual foi o índice de produtividade dos pintores? Se a sua resposta foi 125%, você esta certo! O IDRH deste projeto é de 125%, pois os Recursos Humanos contribuíram com 25% a mais do que se esperava. Nesse cenário sabemos que os Recursos estão produzindo muito bem e certamente estão contribuindo com o IDCusto já que menos horas foram utilizadas para executar o mesmo trabalho. 

A analise é dinâmica e muda, mesmo que algum dos parâmetros permaneça o mesmo. No mesmo caso acima se o IDPrazo fosse de 90%, poderíamos responsabilizar a produtividade pelo atraso? Certamente que não, apesar do IDP ruim igual a 90%, vejam que o esperado era de 80%, e o IDRH, portanto será de 112,5%. Essa informação mostra que apesar de estarmos atrasados a equipe é boa em termos de produção, ela favorece o custo e não pode ser responsabilizada pelo prazo. Para cada caso a combinação dos indicadores traz uma nova leitura e os indicadores verdes vão se desdobrando em sinais de alerta claros e objetivos que possibilitem a maior compreensão dos fatos.

O gerenciamento de projetos é como um labirinto de paredes moles por onde caminhamos tentando entender sua estrutura e estabelecer parâmetros e relações. Entre um ponto e outro, o labirinto transforma-se, e surgem novas oportunidades para gerenciarmos nossos projetos.

Acender uma luz verde ou vermelha pode fazer a diferença no sucesso do seu projeto. Os relatórios precisam ser enriquecidos pelos alertas, e a inversão de cores é ruim de qualquer forma. Entretanto, a inversão do vermelho pelo verde, as chamadas melancias atômicas, ameaça especialmente a saúde do projeto. 

Toda métrica deve ser estabelecida por uma expressão matemática que pode ser enriquecida por uma sentença de métricas em forma de equação, essa combinação de possibilidades nos inspira a garimpar por equações nas Áreas de Conhecimento estruturadas pelas relações de Restrição.

Escrito por Eduardo Militão Elias

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