Blog

Real Estate 3.0

Gestão de Projetos aplicada ao segmento imobiliário

Eduardo Militão Elias
Iben Engenharia
CEO
elias.eduardo@ibenengenharia.com.br

Resumo – Graças às poucas barreiras de entrada e à promessa de altos lucros, o mercado nacional de incorporação imobiliária seduz numerosos empreendedores. Os que prosperam no longo prazo, porém, são poucos, pois raro é aquele que reúne todos os atributos específicos que esta atividade exige: competências de empreendedor, competências de investidor e competências de construtor. Esse é o tripé que garante um desempenho de excelência, a experiência de nível Real Estate 3.0. Saiba como a ciência de gestão de projetos está contribuindo com este importante setor da economia.

TESTE O IGILE.COM GRÁTIS POR 07 DIAS

Abstract Due to low entrance barriers and to the possibilities of outstanding profits, the Brazilian real estate market attracts many entrepreneurs. Those who thrive in the long term, however, are much fewer, since seldom one gathers all the specific features required by the activity: abilities as entrepreneurs, abilities as investors and abilities as constructors. This tripod assures the Real Estate 3.0 – level of experience. Learn how the project management science is supporting this important business area.

(Palavras-chave: real estate 3.0; gestão de portfólio, programa e projeto; empreendedor; gestão de projetos aplicada ao segmento imobiliário; boas práticas de gestão imobiliária; incorporação imobiliária)

(Keywords: real estate 3.0; portfolio, program and project management; entrepreneur; project management in real estate industry; best practices in real estate management)

Introdução

O mercado imobiliário atrai executivos e corporações das mais variadas naturezas, origens e trajetórias. Os obstáculos de entrada são pequenos, o que pode ser bom do ponto de vista de oportunidade, mas perigoso sob a ótica de não se respeitar a necessária curva de aprendizado, fundamental para agir com sabedoria em situações críticas.

Empresas de engenharia, após anos de bons serviços prestados em construção civil, um dia se perguntam: “Por que ainda não estamos no ramo imobiliário?”. Investidores vitoriosos na captação e aplicação de capital a certa altura têm uma ideia: “Que tal entrar no mercado imobiliário?”. E aqueles ligados a business, habituados a criar e desenvolver negócios bem-sucedidos, de repente lançam a questão: “Por que não atuar também no segmento imobiliário?”. Esses profissionais e empresas têm em comum uma motivação, já que o mercado imobiliário nacional movimenta milhões, e uma crença, a de estarem prontos para explorá-lo. Muitas vezes, compartilham também o fato de terem uma deficiência: por melhor que cada um seja verticalmente, na profundidade de sua área estanque, falta à maioria um domínio consistente sobre a totalidade dos aspectos de um negócio de sucesso no setor. Nesse sentido, as boas práticas de gestão de projetos, programas e portfólios servem como uma luva para apoiar experiências de operações bem-sucedidas.

Habilidades a desenvolver

Alguns têm uma visão estratégica primorosa sobre o potencial de mercado e o produto certo, outros possuem experiência tática e estruturam perfeitamente os pilares de sustentação, enquanto um terceiro grupo é exímio na operação e se sente confortável com a execução das obras. Mas todos os atributos são indispensáveis e cada um exige competências específicas, que só muito raramente estão reunidas em um mesmo player. A falta de competências combinadas em gestão estratégica, tática e operacional cria uma seleção natural neste mercado, no qual um número extremamente reduzido de empresas prospera por um longo período.

Uma construtora, ainda que já controle prazo, custo e qualidade, nem sempre sabe estruturar um negócio imobiliário, lidar com financiamento, vendas e marketing, interpretar pesquisas de mercado, acompanhar a concorrência, analisar o contexto político e as tendências macroeconômicas e definir um produto que, além de ter chance de sucesso, consiga cumprir os objetivos estratégicos da empresa. Naturalmente, a construtora possui competências operacionais, ou, em outras palavras, competências de gestão de projetos.

Um investidor, em geral, conhece bem os aspectos econômicos e financeiros de uma empreitada e os pilares que sustentam a operação. Ele sabe estruturar negócios, tem clareza na avaliação dos riscos e compreende o conceito de programa, no qual componentes gerenciados de forma conjunta entregam benefícios e resultados que não entregariam se fossem gerenciados de forma separada. Seus desafios incluem selecionar projetos com critérios consistentes e coerentes, cumprir premissas e restrições jurídicas, decidir com segurança a contratação de fornecedores e não perder de vista a perspectiva operacional. Este perfil investidor é um gestor tático com competências ligadas às praticas da gestão de programas.

Um empreendedor, hábil em identificar oportunidades e em oferecer o que o mercado deseja comprar, precisa desenvolver também capacidades aguçadas de avaliação de riscos, lidar com obrigatoriedades legais e recursos humanos, manter controle sobre parâmetros de qualidade, prazos e custos, tudo isso sem descuidar dos objetivos estratégicos que autorizaram aquele projeto. Ele é estratégico, e sua vocação está mais associada à gestão de portfólio.

Com base nas nossas metodologias e nas melhores práticas de gestão de projetos, programas e portfólios do PMI® (Project Management Institute), consideramos que o caminho vencedor para o sucesso em empreendimentos imobiliários se sustenta sobre três pilares de conhecimento: estratégia de produto, estruturação tática de negócios e gestão operacional. Apenas dominando as técnicas e ferramentas de cada pilar é possível ter um desempenho de excelência, em nível 3.0. Por isso, as melhores práticas do PMI em gestão de portfólios, programas e projetos se tornaram referência para a implantação de uma metodologia concisa e eficaz para o setor.

Portfólio, o começo de tudo

A gestão de portfólio está no âmbito estratégico do negócio, é o pilar que se refere à administração centralizada de um ou mais grupos de projetos com vistas a cumprir determinados objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólio está ligado à seleção de projeto e pode ser definido como o processo de administrar de forma coordenada os processos que avaliam, selecionam e priorizam opções e que definem como, quando e onde alocar os recursos, de modo a atingir do melhor modo possível o que é determinado pela visão, pela missão e pelos valores da empresa, à luz de seus objetivos e estratégias.

Uma tomada de decisão inteligente e responsável se baseia em três critérios: os interesses da empresa, os perigos que a ameaçam e os limites morais que norteiam seu comportamento. Os interesses podem ser tangíveis, como o lucro, ou intangíveis, como o prestígio institucional da marca; os perigos podem derivar do cenário externo, como mudanças regulatórias, ou ser fragilidades internas, como uma experiência insuficiente em alguma área; os limites, por sua vez, dizem respeito às restrições morais que pautam a ação da empresa: sob quais condições ela está disposta a associar-se a terceiros, com que peso inclui o meio ambiente entre suas preocupações etc.

Quanto à quantidade, sugerimos que se estabeleçam no mínimo três e no máximo dez objetivos estratégicos que representem os interesses, os medos e os limites da empresa. Quanto à qualidade, recomendamos que sejam atribuídos valores percentuais a cada um, de acordo com o respectivo nível de importância para a estratégia empresarial. A ponderação apontará a direção.

[Figura 1-matriz de decisão estratégica]

            Os envolvidos na tomada de decisão variam de acordo com o porte e a experiência da empresa. Se nas pequenas e/ou iniciantes muitas vezes são os sócios que definem os rumos, nas maiores e/ou mais maduras o processo pode envolver grandes comitês. Em um caso como no outro, é cada vez mais comum que se recorra ao apoio de um especialista do mercado.

            Ao longo de algumas horas ou vários encontros, os tomadores de decisão avaliam os projetos possíveis conforme o que se acredita ser a capacidade de cada um para entregar o valor esperado, ao mesmo tempo em que satisfaz aos interesses da empresa, protege-a das ameaças e respeita os seus limites. Cada projeto é submetido a uma matriz de decisão composta pelos objetivos da empresa e pelo percentual de relevância de cada um. O projeto vencedor será aquele que obtiver o melhor desempenho na análise.

            Se, por um lado, podemos resumir gestão de portfólio como a arte e a ciência de fazer as melhores escolhas, por outro não podemos perder de vista que não existe solução retroativa. Se a estratégia não for bem conduzida e bem transmitida, não é o tático que vai resolver as questões espinhosas; menos ainda, o pessoal de operações.

A gestão de negócios imobiliários é extremamente carente de profissionais capacitados para implantar adequadamente as melhores práticas de gestão de portfólio, apesar de elas servirem à perfeição para lidar com as dores desta indústria. O setor está repleto de tomadores de decisão intuitivos, e as inúmeras experiências de fracasso, somadas ao volume de investimento neste setor, demonstram a oportunidade que existe para quem está preparado e busca novos desafios na carreira.

[Figura 2-setor investe mais de R$ 30 bi/ano]

Programa, o coração do negócio

A gestão de programas está no nível tático do negócio imobiliário. Partindo das boas práticas do PMI e respaldados por experiência e metodologia próprias: gestão de programas imobiliários é o gerenciamento de atividades críticas de sucesso que, apesar de serem independentes como componentes, precisam ser integradas para gerar o máximo valor ou resultado esperado.

            Com base nas informações recebidas do gerente de portfólio, o gerente de programa desenha o plano de negócios, que é uma projeção formal do valor que se espera que o empreendimento entregue e uma justificativa para os investimentos que será preciso fazer nele. Quatro componentes são como pilares que sustentam este programa imobiliário: o pilar jurídico, que engloba as questões de compliance e se incumbe dos riscos; o pilar financeiro, representado pelo capital; o pilar comercial, representado pelas vendas e pelo marketing; e o pilar da engenharia, que equivale à obra em si e aos projetos que a definem.

            Cada pilar tem seus fatores críticos de sucesso, e os FCSs de cada pilar podem ser combinados das mais variadas formas. Além disso, o gerente de programa atua de acordo com as vulnerabilidades e os pontos fortes da incorporadora onde trabalha. A variedade de combinações possíveis, devido a modelos regulatórios específicos do setor, como linhas de financiamento, e as particularidades de cada incorporadora explicam por que, se o mesmo projeto for entregue a vários gerentes de programa, cada um vai elaborar uma proposta de atuação diferente. Por mais diferentes que sejam os gestores, porém, sua missão é a mesma: garantir o equilíbrio econômico do negócio.

            No pilar jurídico, cumprir essa missão significa mitigar o que pode ameaçar o sucesso, zelar pelo cumprimento das leis e dos requisitos dos stakeholders e colocar em prática as lições aprendidas em tratativas anteriores com fornecedores e clientes. Como existe uma legislação ambiental que precisa ser observada para que não ocorram multas, e como hoje existem normas ambientais que, quando cumpridas, dão acesso a um capital mais barato, um pilar jurídico solidamente construído não apenas diminui os riscos desnecessários como pode possibilitar que se faça alguma economia.

            O pilar financeiro garante que o empreendimento cumpra as exigências de bancos e de fundos de investimento, que são os dois principais credores do negócio imobiliário. O banco atrela a taxa de juro ao nível percebido de risco, e minimiza esse risco exigindo um volume variável de unidades construídas e/ou de vendas saudáveis realizadas. O fundo, para aportar capital no empreendimento, também apresenta suas próprias demandas, tais como exigir que o empreendimento seja lucrativo e que efetivamente ocorra o empréstimo bancário capaz de levar a construção até o fim. O gerente de programa equaciona essas premissas todas e promove os ajustes que se fazem necessários ao longo das negociações.

            Em relação ao pilar comercial, garantir o equilíbrio econômico trata não apenas de estabelecer o preço adequado de venda do imóvel, mas também de determinar o valor da entrada, o valor das parcelas, se haverá ou não cobranças intermediárias e quais serão as políticas para situações excepcionais, como um prospect que proponha aumentar os pagamentos até as chaves para diminuí-los depois, ou deseje incluir um automóvel na negociação. Neste item estão contempladas também as estratégias de marketing: pesquisa de mercado, definição do público, divulgação, acompanhamento do perfil de cliente que visita o plantão.

            O pilar da engenharia estará tão mais firme quanto maior for a aderência entre expectativa e realidade. Havendo coincidência entre planejado e executado, é sinal de que o escopo está sendo cumprido e que o produto será entregue no prazo previsto ou menor, no custo calculado ou inferior, na qualidade esperada ou superior. Na eventualidade de serem necessários ajustes técnicos ou de fluxo de despesas originadas pela obra, é também o gerente de programa que deve agir.

            Cada pilar do programa, também chamado de componente, é muito sensível a todos os demais. A necessidade de ajustes vai surgir inevitavelmente, e eles devem ser feitos com sabedoria, pois é isso que vai garantir depois, lá na operação, que a execução ocorra conforme o planejado. Aí, novamente, as melhores práticas de gestão do PMI servirão de apoio para equilibrar esses pratos e garantir a adequada geração de benefício.

[Figura 3-Pilares do empreendimento imobiliário]

 

Projeto, final feliz

            A gestão de projetos está no nível operacional do negócio imobiliário. Cada projeto é um componente do programa e o programa empreendimento é composto por quatro projetos principais: desenvolvimento de produto, construção, marketing e funding.

            Em negócios imobiliários, projetos têm diferentes naturezas: a missão de uns é gerar um produto, enquanto a meta de outros é produzir resultado. Assim como eles diferem no output, também são diferentes quanto à metodologia que requerem.

            A metodologia tradicional, também chamada de waterfall por elencar os tópicos em cascata, é extremamente detalhada e chega a possuir milhares de linhas de especificações, pois divide o escopo inteiro em atividades unitárias. Além disso, gerencia cada uma com a máxima disciplina, de modo a proteger as expectativas de prazo, custo e qualidade. A metodologia tradicional demanda um esforço inicial maior, mas raramente será revisada para além de um ou outro pequeno ajuste, e é a mais indicada para o projeto de construção, para a obra em si, pois, neste caso, criatividade e improviso, mesmo quando bem-intencionados, podem comprometer as premissas estabelecidas e gerar problemas contratuais.

            Já a metodologia ágil, por outro lado, tem características opostas à tradicional e é a adequada para os projetos que podem ser executados de variadas maneiras e quando o resultado é mais importante do que o cumprimento rigoroso do planejamento, isto é, quando as mudanças são necessárias, desejáveis e/ou bem-vindas. Os projetos que mais se beneficiam da metodologia ágil são marketing, pois um plano de comunicação pode ser revisto para atrair mais ou novos públicos; desenvolvimento de produto, que pode ser redesenhado caso se acredite que uma mudança será capaz de agregar mais valor; e funding, especialmente quando há questões envolvendo as fontes de recursos e dificuldade para se obter equilíbrio econômico.

A gestão de projetos imobiliários requer, portanto, conhecimento e expertise em metodologias distintas, capazes de entregar os benefícios esperados pelos componentes respeitando a natureza de cada projeto. Projetos ligados à geração de benefício estratégico precisam ser flexibilizados para atender às necessidades do programa e atuarem como engrenagens para a realização de benefício compartilhado. O projeto de construção é uma exceção que depende de rigor e disciplina para não comprometer o sucesso do negócio, uma vez que é o projeto mais longo e com o maior orçamento.

            Os melhores gerentes de projetos imobiliários reúnem habilidades técnicas (hard skills) e habilidades humanas (soft skills) e sabem quando enfatizar um conjunto ou outro em seu exercício diário de entregar resultado e administrar as dez áreas do conhecimento com a sabedoria de distinguir o propósito de cada projeto e a política de gestão mais adequada para cada componente.

            Independentemente de a metodologia ser ágil ou tradicional, os processos de um projeto imobiliário precisam ser pautados pelas áreas do conhecimento e distribuídos entre os cinco grupos de processo: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento.

Em relação ao quarto, como já apresentamos no artigo “Controle de projetos com métricas”, publicado na edição de número 61 da MundoPM, acreditamos no benefício de separar os processos de monitoramento dos processos de controle, e não tratá-los como um único grupo conforme sugere o PMI. Isso porque, na nossa visão, quem planeja e monitora não deve ser a mesma pessoa que executa e controla, uma vez que monitorar é observar e nem sempre o observador tem poder para corrigir eventuais desequilíbrios e garantir que sejam tomadas ações de controle, da mesma forma que quem executa não está isento o bastante para monitorar o próprio processo. Na nossa experiência, excelentes resultados podem surgir da combinação entre planejadores/observadores externos (por meio do PMO) e executores/controladores internos (o gerente de projeto).

Bem-vindo ao Real Estate 3.0

Unir forças é importante sempre, mas torna-se ainda mais necessário diante de mudanças externas incontroláveis. De acordo com a intensidade dessa transformação e conforme o nível de incerteza que ela gera, temos um impacto maior ou menor atingindo o portfólio, o programa ou o projeto. A isso se chama complexidade.

            Complexidade exige gestão de mudança, e a ocorrência de mudanças obriga a revisitar processos e a integrar correlações entre os parâmetros estratégicos, táticos e operacionais. Conhecer os parâmetros e suas formas de ajuste permite que se façam as correções de rumo necessárias, em cada momento, dentro do possível, de acordo com os objetivos estratégicos.

            Os processos são sistematizados, as práticas se tornam boas práticas depois de serem testadas e aprovadas, e metodologias funcionam. Mas a realidade é imprevisível e incontrolável. Fatores externos estão em constante mutação, e por isso decisões precisam ser confirmadas ou reconsideradas todos os dias, para que, caso necessário, sejam promovidos os ajustes que vão fortalecer o negócio e, em alguns casos, até salvá-lo. Desde que se saiba aplicar uma cultura e uma visão 3.0.

            Se o incorporador é novo no negócio ou, opostamente, quando se trata de uma empresa estabelecida e com um histórico de sucesso, é comum ocorrer certa negligência com os sinais de alerta que indicam a necessidade de medidas corretivas, e um contexto que se tornou complexo acaba desembocando em um projeto problemático, que é definido como aquele que perdeu a capacidade de gerar o valor esperado e entregar os benefícios originalmente previstos ou o que sofre de problemas estruturais que impedem sua conclusão bem-sucedida.

            Quando o sucesso sobe à cabeça, o risco sobe à estratosfera. Sentir-se bem com as conquistas que acumulamos ao longo da vida profissional é saudável e legítimo. Mas é fundamental ser capaz de se policiar e assim evitar a armadilha da soberba. Outra ameaça comum é a diversificação sem planejamento, indiscriminada. Não por acaso, incorporadoras 3.0 têm proporcionalmente os menores níveis de diversificação. Por fim, é importante ter em mente que assumir responsabilidade pelos próprios erros é digno e, apesar de dolorosa, esta é uma fonte riquíssima de aprendizado para futuras iniciativas.

            Recuperar um projeto é sempre possível. Entretanto, se o incorporador demora a agir, essa recuperação passa a significar apenas diminuir danos e tentar salvar a honra.

            Se definimos Real Estate 3.0 como a gestão de negócios imobiliários à luz da ciência de portfólios, programas e projetos, o incorporador 3.0 pode ser descrito como aquele que está sempre presente e próximo dos negócios, atento aos fatores críticos, acompanhando as transformações e fazendo os ajustes necessários de maneira rápida e eficiente. A dinâmica dos negócios imobiliários exige que ele reúna os três perfis que delineamos no início deste artigo: deve ser empreendedor, ou seja, entender o mercado e saber colocar um produto; deve ser investidor, o que significa respeitar o capital e remunerá-lo de forma adequada, sem ameaçar as bases do negócio; e deve ser construtor, isto é, saber como conduzir a operação conforme os planos e saber quando e como alterar esses planos.

Conclusões

            Sem uma visão 3.0, sem processo, sem parâmetros e sem controle, sua única chance de sair de uma incursão imobiliária com uma pequena fortuna é ter investindo uma grande fortuna. Mesmo identificando um problema, se não houver metodologia, você não saberá a origem dele e, desconhecendo a origem, não terá como fazer a correção. Você acabará agindo intuitivamente, que é um modo elegante de dizer “tocar o negócio”. Tocar o negócio é a expressão mais horrível que existe no setor imobiliário. Você não toca um negócio imobiliário, você toca boi. Negócios imobiliários são um campo frutífero para pôr à prova os benefícios da aplicação de boas práticas e metodologias dos guias do PMI.

No ramo imobiliário, é questão de sobrevivência estar capacitado para aplicar metodologias de gestão de projetos, programas e portfólios, conhecer um pouco das características regulatórias dessa indústria e ser capaz de utilizar metodologias e técnicas híbridas na gestão operacional (ágil e tradicional). Ser 3.0 é demonstrar preparo e capacidade em todos esses atributos e um convite para o sucesso duradouro e consistente.

Referências

  1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5ª edição. EUA: Project Management Institute, 2013, 589 páginas.
  2. COLLINS, Jim. Como as gigantes caem e por que algumas empresas jamais desistem. 1ª edição. São Paulo: Elsevier Editora, 2010, 224 páginas.
  3. DRUCKER, Peter. Managing for results. 1a edição. HarperBusiness, 2006, 256 páginas.
  4. DRUCKER, Peter. Managing in turbulent times. 1ª edição. EUA: HarperBusiness, 2006, 256 páginas.
  5. KOTLER, Philip. Marketing 3.0 – as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. 1ª edição. São Paulo: Elsevier Academic, 2016, 284 páginas.
  6. The standard for Portfolio Management. 3a edição. EUA: Project Management Institute, 2013,189 páginas.

Agradeço à equipe da Iben Engenharia, sem a qual eu não poderia ter dedicado tantos anos ao estudo pessoal e ao desenvolvimento do conhecimento coletivo.

Eduardo Militão Elias elias.eduardo@ibenengenharia.com.br

Arquiteto e urbanista com MBA e pós-MBA em gerenciamento avançado de projetos pela Fundação Getulio Vargas. Desde 2003, CEO da Iben Engenharia, onde atua no gerenciamento de portfólios de grandes empresas de engenharia envolvidas em projetos de alta complexidade, com valor superior a 1 bilhão de dólares, nas áreas de petróleo e gás, engenharia industrial, bioenergia, obras de infraestrutura e realizações imobiliárias. Tem certificação de PMP® e é palestrante em eventos do PMI®, além de empreendedor em soluções de gerenciamento voltadas para o setor. Publicou Controle de projetos com métricas – não deixe que seu projeto vire uma melancia atômica (Brasport, 2014). É apaixonado por Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos e lança em 2017 Real Estate 3.0 – As melhores práticas do PMI® para a gestão de negócios imobiliários: metodologia, lições aprendidas e depoimentos de quem ouviu o canto da sereia e sobreviveu para contar.

Deixe um comentário