Matriz de atividade individual
| Introdução “O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios” Peter M. Senge Este cenário de desafios que propõe questões inovadoras é o ambiente favorável de implantação de Gestão do Conhecimento. A primeira dificuldade que encontraremos ao implantar um projeto desses será o de diagnosticar o cenário existente e transforma-lo a favor da Gestão de Conhecimento. Antes de iniciar uma partida de futebol é preciso checar se o campo tem boas medidas, se o corte da grama e iluminação estão adequados e se existem juizes, técnicos e “bandeirinhas” capacitados para “maestrar” as ações da peça mais fundamental do jogo que serão os jogadores. Os jogadores ou as pessoas será a segunda e não menos importante preocupação, é preciso entrosá-los para formarem uma equipe e desenvolver o melhor trabalho possível. Daí aplicam-se ações de comprometimento e motivação, principalmente prepara-los para enfrentar mudanças com stress reduzido e implantar ferramentas de tecnologias capazes de gerenciar a informação de modo eficaz ao plano de gestão do conhecimento traçado. Um desafio final é ter o apoio da gerencia da organização pois serão necessários implantar novos recursos para desenvolver as pessoas da organização. A gestão do conhecimento desenvolve a empresa juntamente aos seus colaboradores, este ganho de qualidade, capacidade e desempenho deve ser apresentado para justificar os investimentos desejados a cúpula da organização. |
| Dificuldades existentes no processo de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte Esse projeto só será viável se for apoiado por pessoas Criar diretrizes e estabelecer etapas é fundamental para embasar o processo de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento Diretrizes básicas para implantação; – Desenvolver cultura voltada para a criação de conhecimento. É preciso conhecer a empresa e saber como chegar até as pessoas para trabalhar no desenvolvimento da cultura e no alinhar o entendimento entre todos – Comprometimento da gerencia Conquistar apoio gerencial é fundamental para que o projeto corra dentro do plano sem pressões por resultados fora de hora – Motivar a todos em compartilhar seus conhecimentos Cada ser humano é de uma maneira e possui gatilhos de motivação diferenciados, exemplificarei melhor na descrição dos paradigmas. – Não confundir TI com gestão do conhecimento (TI é uma ferramenta) Trabalhar e desenvolver as pessoas para sensibilizar a atitude esperada de utilização das ferramentas de gestão do conhecimento Etapas e dificuldades principais – Diagnostico (conhecer a empresa como um todo e analisar criteriosamente) – Formular estratégias (estabelecer objetivos junto a gerencia e traçar estratégias) – Desenvolver estratégias (verbalizar a estratégia através de processos e ações) – Aplicar ações de estratégia (treinar os usuários nos processos) – Avaliar o processo (estabelecer métricas e critérios de sucesso mensuráveis) |
| Paradigmas vigentes Conflitos “É necessário ter conflitos para melhorar o desempenho da equipe, pois ajuda a manter o ambiente de trabalho com autocrítica, viável, criativo e inovador” (Verna, 1996). As soluções definitivas e de longo prazo propostas por Verna são as mais indicadas por agirem no foco do conflito e não causarem sentimento de perda em nenhuma das partes relacionadas ao conflito. São elas; Em situações onde o foco do conflito está relacionado a uma questão de relevância técnica ou de natureza pessoal entre as partes, e ambos os caminhos propostos levam ao mesmo resultado e objetivo para a empresa ou quando não há objetivos pré-estabelecidos sobre o assunto, é recomendável incorporar os pontos de vista das diferentes perspectivas conduzindo a um consenso através de negociação. Quando o conflito se trata de um problema a ser resolvido, as alternativas devem ser analisadas através do diálogo aberto e pró-atividade entre as partes buscando a resolução para o problema. Quando o resultado do conflito tem relevância ou exerce influência sobre metas e objetivos da empresa, deve-se firmar um compromisso entre as partes, com o consenso de ser o melhor para a organização. Recursos “… Os recursos da empresa são feitas de competências distintivas, que formam a força original da empresa” (Hamel e Prahalad, 1994). Estes, juntamente à capacidade financeira, gerencial, funcional e organizacional da empresa, permitem-lhe atingir maior eficiência, qualidade, inovação e resposta ao cliente, aumentando o valor. Capacidades referem-se às habilidades de uma empresa de coordenar os seus recursos e colocá-los para uso produtivo. Estas habilidades residem, entre outras coisas, nos processos internos da empresa, mas geralmente são mais um produto da sua estrutura organizacional, seus sistemas de controle como produto da Gestão de Conhecimento. É o mesmo que dizer que a gestão é capaz de aumentar a qualidade dos recursos e melhorar assim o seu desempenho, este entendimento pode ser um caminho na quebra do paradigma em justificar investimentos com Gestão do Conhecimento. Motivação Baseado no modelo de amadurecimento do julgamento moral de Kohlberg, que divide o nível de julgamento moral humano em cinco estágios, podemos descrever cinco motivos que o colaborador desenvolva sua conduta em conformidade aos objetivos de implantação de Gestão do Conhecimento; Quem não agir em conformidade aos princípios éticos estabelecidos será punido. O Reconhecimento somente será possível aos que assim agirem. É a obrigação de todos e, portanto sua também. É uma regra alinhada aos objetivos da empresa o qual eu entendo e acredito. É o certo. Quanto maior a maturidade moral mais o ser humano se motiva por fazer o que acha certo se aproximando da opção 4 e 5, e se afastando das ações motivadas por pressão e medo 1,2 e 3. Esse nível de entendimento é o mais desejado para desenvolver um trabalho de Gestão do conhecimento dentro de um clima organizacional favorável e pode estabelecer uma métrica estratégica para monitorar e desenvolver o ambiente de trabalho a nosso favor. Cultura e clima organizacionais A cultura e o clima organizacional devem ser propícios para desenvolvimento da gestão do conhecimento. O primeiro passo é avaliar a cultura e o clima, saber como as pessoas se sentem com relação a organização e procurar identificar espaços para desenvolver o entendimento comum de justiça e valores organizacional, capazes de faze-los trabalhar em equipe por objetivos comuns, acreditando que essa é a única maneira de implantar a gestão do conhecimento na organização. Esta avaliação de cultura e clima organizacional direciona o planejamento da gestão do conhecimento. Indicadores que auxiliem a monitoração da implantação da gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte Indicadores de desempenhos determinam fatores críticos para o sucesso de um projeto, isso ocorre também quando falamos em projetos de implantação de Gestão do conhecimento. Os indicadores em gestão do conhecimento segundo Jayme t. filho podem ser categorizados em 4 níveis que auxiliam a monitoração da gestão do conhecimento nas organizações. São eles: 1. Indicador de esforço Evidencia iniciativas relacionadas a gestão do conhecimento sem que necessariamente estas tenham obtido algum tipo de sucesso. Apontam as sementes que estão sendo plantadas para depois tratar o desempenho individual de cada ação. 2. Indicador de resultado Aponta a aproximação dos objetivos e metas, independentemente das iniciativas das iniciativas de gestão do conhecimento. 3. Indicador Qualitativo São observações de natureza qualitativa oriundas de analises e observações. 4. Indicador Quantitativo Segundo Drucker, em palestra no Brasil, 1984, “Não se gerencia aquilo que não pode ser medido”. Atribui-se estimativa numérica através de apurações e estatísticas Lord Kelvin, físico e matemático escocês (1824-1907), disse em torno de 1880 (Peter Bernstein 1997) QUANDO SE PODE MEDIR UM ELEMENTO SOB ANALISE E EXPRESSAR ESTE ELEMENTO EM NUMEROS, É POSSIVEL DEMONSTRAR ALGUM CONHECIMENTO SOBRE O ELEMENTO. MAS QUANDO NÃO SE PODE MEDIR O ELEMENTO SOB ANALISE, NEM PENSAR SUAS PROPRIEDADES EM TERMOS NUMÉRICOS, O CONHECIMENTO SOBRE ELE É REDUZIDO E INSATISFATÓRIO: ESTE PODE SER O INICIO DE ALGUM CONHECIMENTO, MAIS AINDA ESTA MUITO DISTANTE DO ESTÁGIO DE CIÊNCIA. |
| Conclusão A implantação de um sistema de gestão do conhecimento em uma organização, excede a utilização de tecnologia da informação e enquadramento dos debates dentro de uma rede social ou banco de dados de lições aprendidas. Tudo isso pode e deve ser utilizado como ferramenta para implantação da Gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento em si esta intimamente ligado as pessoas e deve ser acompanhada de um alinhamento na cultura organizacional, capaz de sensibilizar os colaboradores a entenderem a sua importância e guia-los no intuito de firmarem um compromisso com os objetivos de projeto de gestão do conhecimento da empresa. “A empresa é um individuo, e depende de equilíbrio para um amadurecimento pleno. O racional e o emocional conflitam constantemente com os valores e guiam nossos pensamentos esboçando todo tipo de alternativa para as demandas que o cenário externo e interno nos propõe, a resposta é o produto do discernimento. Uma conduta impecável é fruto de um discernimento alinhado, na mesma medida que o desequilíbrio origina-se por margem de discernimento alargado, contraditório e imaturo. A imagem percebida pela sociedade é como uma função matemática. Esta analogia entre individuo corporativo e ser humano, serve para percebermos a importância da Postura Empresarial, os procedimentos e ações da empresa devem estar alinhados aos valores da mesma, a postura corporativa é a equação da postura de seus colaboradores, e isso se torna mais direcionado na medida em que se cria uma cultura entre eles, capaz de compreender que o cenário externo é extremamente competitivo, as mudanças são rápidas e o alto desempenho é quem garante a sobrevivência empresarial. Um discernimento alinhado por um programa de qualidade produz efetividade de resposta, e acelera o tempo de decisão, o que se traduz em alto desempenho.” TCC Eduardo Militão Elias É preciso Valorizar, Potencializar, Desenvolver e Compartilhar as idéias |
| Referências bibliográficas RAQUEL, Teresa Merlo . O paradigma da gestão de conhecimento: uma questão de enquadramento à cultura organizacional. [S.l.: s.n.]. LIMAS, Cesar Eduardo Abud; SCANDELARI, Luciano Disponível em: <http://www.admpg.com.br/2008/cadastro/artigos/temp/12.pdf>. Acesso em 06 jan. 2009. Trechos traduzidos do texto “Translating Corporate Strategy into Project Strategy – Realizing Corporate Strategy Through Project Management”. Peter Morris, PhD e Ashley Jamieson, Ms |
*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.
-Eduardo Militão Elias