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“Entenda o que é monitoramento e o que é controle, e por que os recursos são a chave para conter atrasos e desvios de custo nos projetos.”

Monitoramento e Controle se referem a um grupo de processos do guia PMBOK®, responsável essencialmente pela analise comparativa entre o previsto e o realizado, entre o planejamento e a execução. É a oportunidade para ajustarmos o negócio e recolocar o projeto nos trilhos. Para tanto é fundamental entender que monitoramento e controle são duas coisas distintas.

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Monitorar é observar, atentar aos desvios e perceber os sinais de alerta.

Controlar é interferir, conduzir o desvio e reassumir o controle.

Em outras palavras o monitoramento não faz sentido se não houver controle, porém é necessário que se monitore primeiro para controlar depois.

O monitoramento é uma técnica auxiliar ao controle, assim como o planejamento auxilia a execução, o monitoramento orienta o controle. Por esse motivo, e por se tratar de habilidades distintas, o monitoramento tem ferramentas e processos que não exercem controle, e vice-versa.

Quem não se deparou, por exemplo, com debates intermináveis para recuperar atraso nos projetos? Uma analise de cronograma e do caminho critico demonstra desvios no prazo, enquanto índices de valor agregado mensuram esse desvio. Porem estas ferramentas nos auxiliam a monitorar ou a controlar o projeto? Que tipo de controle pode ser feito no prazo, utilizando o cronograma, o caminho critico e o índice de prazo?

A resposta pra essa pergunta é nenhum! Não é possível interferir no prazo com um cronograma, um caminho critico e um índice de prazo por mais confiáveis que sejam, isso por que esses recursos são ferramentas de planejamento e monitoramento e não ferramentas de controle. Reprogramar atividades de um cronograma não exerce controle, é um ciclo de re-planejamento que altera os indicadores de gestão, o que significa mudar a meta ao invés de controlá-la.

É como estar sentado na poltrona de um passageiro e observar o vôo pelo radar enquanto que uma montanha se aproxima em rota de colisão, Você já enxergou o problema porem não esta controlando nada, apenas monitorando. Isso porque o monitoramento ocorre através da observação enquanto que o controle se da pela ação. O monitor trabalha com os olhos e as orelhas já o controlador utiliza as mãos e a garganta.

Com o custo não é diferente, orçamentos, previsões de despesas, fluxos de caixa e índices de custo, são excelentes instrumentos de planejamento e monitoramento, porem inerentes ao controle efetivo do custo.

Outro ponto fundamental para entendermos a diferença entre monitoramento e controle é um contra-senso curioso, já que monitorar é um processo rápido e com bastante tempo para ser executado, e controlar é processo lento e com pouco tempo para ser colocado em pratica.

Não há tempo há perder quando o assunto é controlar um desvio, as ações exigem planos complementares, analise de riscos e decisões gerenciais em tempo de recolocar o projeto nos trilhos.

Sabemos então a diferença entre monitorar e controlar um projeto, vimos que a análise eterna não ira solucionar o problema e o importante nessa hora é tomar uma ação, rápida e precisa. Parecem porem existirem alternativas infinitas de ações o que atrapalha a velocidade de resposta. Uma resposta rápida será possível com a ferramenta certa.

Como vimos às ferramentas de monitoramento, como cronogramas e fluxos de caixa, são muito comuns e familiares em gerenciamento de projetos, o valor agregado já é uma analise mais detalhada mais ainda sim incapaz de agir sobre o controle. Qual seria então a ferramenta mais adequada para controlar o projeto?

A análise de recursos é a resposta.

Para entender essa afirmação vamos refletir sobre o assunto… Do que é feito um projeto? A resposta poderia ser; do escopo do projeto. E do que é feito o escopo? De atividades com tempo, e custo definido. E do que são feitas as atividades? De recursos, as atividades são feitas de recursos! E o que são os recursos? São pessoas e Aquisições de serviços e materiais.

Quer disser então que as pessoas aplicam materiais, recursos, para executar as atividades necessárias para entregar o escopo do projeto, certo? Fora isso existem requisitos de qualidade e riscos associados também ao projeto.

O que é capaz de controlar, escopo, tempo, custo, riscos e qualidade? Vamos afinar ainda mais a pergunta.

Por que o projeto esta mais caro? Por causa dos recursos.

Quer disser que o recurso mais caro deixou o projeto mais caro? Isso seria obvio, mas não é simples assim. Existem algumas variáveis dentro dessa resposta e a única certeza que temos até o momento é que o problema esta nos recursos e que nossa resposta será dada após a analise dos mesmos.

Os fluxos de caixa junto e o índice de custo já fizeram seu trabalho de alerta, deixamos então eles um pouco de lado e vamos analisar os recursos.

Por que o projeto esta mais caro afinal? Pode ser que o recurso não esteja produzindo como esperado e com isso seja preciso mais horas para execução das atividades, ou então pode ser que os recursos estejam sendo utilizados em maior quantidade para suprir desperdícios ou erros na estimativa, Pode ser também que os recursos realmente estejam mais caros e que isso esteja refletindo no projeto.

O índice de custo e prazo são indicadores de monitoramento do desempenho. A criação de um índice de recursos é fundamental para detectar o foco do incêndio e direcionar a ação de controle.

Como recursos são Pessoas ou Aquisições, o primeiro passo é separar as coisas e criar índices individuais para cada tipo de recurso. O objetivo aqui é entendermos o poder dos recursos no controle e mostrar uma ferramenta capaz de auxiliar nesse processo, não cabe aqui detalharmos a matemática do índice, por isso ilustramos de maneira simplista para auxiliar na analise.

Para um determinado projeto eram previstas 10 pessoas e foram alocadas 9. Conforme explicado de maneira simplista o índice de pessoas seria então 110%, ou seja, 10% a menos de recursos pessoas utilizados.

O índice de aquisições é semelhante, no balanço das quantidades e preços previsto e efetivamente pago pelas compras compomos um índice onde 100% significaria a conformidade da compra com os parâmetros de planejamento. Vamos pegar então alguns casos práticos para ilustrar o poder da analise destes indicadores. Utilizaremos as seguintes abreviações IC = Índice de custo, IP = Índice Prazo, IRH = Índice de Pessoas, IAQ = Índice de Aquisições.

O projeto está economizando dinheiro porem esta atrasado IC=120% e IP=84%.

Já que o problema é prazo vamos analisar primeiro sobre a ótica de identificar as possíveis razões para isso.

Existem menos pessoas do que o previsto IRH=114% ou 14% a menos.

Caso essas pessoas produzissem conforme o esperado o IP seria igual aos mesmos 14 % a menos, ou seja IP = 86%.

Ocorre que IP = 84%, ou seja, estão faltando pessoas no projeto e a produtividade delas é abaixo do esperado. Observe que esta se tornando esclarecedor à medida que havaliamos os números. Já encontramos um norte para começarmos nosso plano de ação.

O IAQ = 107%, mostra que o mérito pelo IC=120% com certeza não esta na produtividade das pessoas. Porem pode estar na capacidade das pessoas em economizar quantidade de material ou na negociação da equipe de compras. Uma auditoria simples no sistema poderia pontuar essa informação e afinar a nossa analise.

Imagine que de um lado haja economia no preço das compras e que porem haja também desperdício de quantidades de material, não suficientes para afetar o IAQ, ficando acima do esperado, sendo IAQ=107%. Teríamos nesse caso não apenas uma equipe improdutiva, mas também um desperdício de recursos. Nesse caso o plano de ação deveria agir ainda mais sobre as pessoas do que sobre as aquisições. Novas contratações e capacitação profissional seriam duas alternativas plausíveis para controlar a tendência e observar o que acontece com os indicadores na próxima medição.

Exercite seu aprendizado, Analise os índices abaixo e escreva para contato@construtoraiben.com.br com o assunto “analise do artigo de 20 11” termos o prazer em debater sua analise para aprimorar seus conhecimentos.

Autor: Eduardo Militão Elias PMP

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